Obchodní modely v éře SaaS

Prezentace shrnuje základní mechanismy, jak vydělávat peníze. Identifikace netradičních modelů.

4IT466_Obchodni_modely

View more presentations from danusak.

Personalizace na internetu a dopad na současné platformy

Článek umožňuje hlubší pochopení personalizace jako techniky k přiblížení obsahu uživateli. Je postavený na zmapování přístupů k personalizaci v minulosti, ze kterých vychází autorovy názory a predikce použití personalizace v budoucnosti. Hlavním bodem článku je postavení jednotlivých platforem (s důrazem na moderní platformy webu 2.0 typu sociální sítě a platformy společnosti Google) z hlediska možností využití personalizace.
Motto: “Co si lidé myslí, že chtějí vědět, a co vědět potřebují, jsou dvě odlišné věci.”

Klíčová otázka: Které platformy mají ambice stát se personalizační vrstvou internetu? (Kandidáti: sociální sítě (Facebook, LinkedIn), mail (Google Buzz), video (YouTube), blogy, fotky (Picassa, Flickr)

Personalizace jako pojem

S personalizací se v běžném životě setkáváme téměř na všech úrovních. Jedním z rysů chování člověka je snaha přizpůsobit své okolí svým potřebám. Pokud bychom toto chování nazvali například „selektivní adaptabilitou“, můžeme tyto procesy přirovnat k snahám zbavit se toho, co nevyužíváme a naopak přiblížit si to, co používáme nejčastěji. Pokud ale zůstaneme jen u preferenčních změn jednotlivých lidí, půjde pravděpodobně o procesy customizace, tedy jakési „individuální úpravy na míru zákazníka“ (Business.center.cz, 2010).

Customizace vs. personalizace

Jak odlišit customizaci od personalizace? Oba přístupy můžeme odlišit způsobem, pomocí kterého dochází k přizpůsobení. Následující úvahy vychází z pochopení personalizace jako poskytování informací a služeb na základě zaznamenaných či predikovaných preferencí cílového subjektu (nejčastěji uživatele informačního systému, nebo zákazníka).

V tomto kontextu jde tedy o určitou automatizaci procesu zjištění preferencí, jejich odhadu a následné úpravy obsahu poskytovaného subjektu. Odlišností od customizace je tedy strana, která výběr provádí. Pokud jde o nezávislou stranu od subjektu, jde o personalizaci. Pokud o výběru rozhoduje subjekt sám, jde o customizaci. (Dohnal, 2002)

Jak už bylo v úvodu nastíněno, při vývoji a implementaci podnikového IS je nutné definovat budoucí možnosti v oblasti přizpůsobení se systému jednotlivým uživatelům. Jednou z cest k individuálním úpravám je customizace prostředí. Uživatel si sám nastaví, o jaké informace má zájem, nastaví si prezentační vrstvu systému, má možnost rozhodovat o prostředí, jazykové mutaci atd. Společným prvkem je, že o tom rozhoduje každý uživatel sám. Z hlediska obsahu práce se zaměříme rovnou na personalizaci.

Nutno dodat, že oba postupy sdílejí jedno z klíčových rizik. Jde o selektivní omezení uživatele a s ním spojené „odříznutí“ od informací. Příkladem je situace, kdy systém z chování uživatele odvodí mylné závěry a zamezí uživateli získat vhodné informace. V implementaci je tedy nutné zahrnout možnost zrušení a modifikace jak rozhodnutí uživatelů (customizace), tak i na straně selekce informací v rámci personalizace.

Personalizace a její přínosy v konkurenčním prostředí

Proč se podniky zabývají v rámci svých podnikových informačních systémů personalizací? Personalizace je prostředek, kterým lze získat konkurenční výhodu. Slovo prostředek je úmyslné, neboť personalizace není nikdy cílem. Pokud jako taková nepřináší přidanou hodnotu (například v úspoře času klienta provedeného automatickým výběrem relevantních informací), jde o chybné použití.

Konkurenční výhoda získaná personalizací může zvrátit „misky vah“ na trhu. Příkladem může být celá řada služeb – od Google AdSense a účinné zacílení reklamy, po výběr nabídky produktů na hlavních stránkách internetových obchodů podle minulých preferencí uživatelů. V podnikových systémech jde nejčastěji o procesy spojené s automatizovanou personalizací. Ta vychází z dříve získaných informací, jejich uchování a následném použití.

Rozdíly v realizaci personalizace v B2C a B2B vztazích

Zmínka o vhodném využití personalizace je na místě. V nedávné historii totiž lze dohledat celou řadu jejího nevhodného použití, především právě v podnikovém prostředí. Po určitém „boomu“ se stala trendem, který autory, implementační týmy a systémové integrátory podnikových IS téměř „nutil“ do začlenění personalizace „kam to jen bylo možné“ (Personalization? No Thanks., 2001)

Problémy na sebe nenechali dlouho čekat, nespokojení uživatelé byli zbaveni vlastní volby o obsahu, objevily se otázky o uchovávání dat o klientech a jejich potenciálním zneužití. Pro příklad není nutné chodit daleko. Kauza shromažďování dat o soukromých nešifrovaných bezdrátových sítích při sběru dat ke službě StreetView od společnosti Google plnila stránky světových deníků před několika měsíci. Původní záměr využít znalosti lokace internetového uživatele dané sítě pro lepší cílování relevantních odkazů při vyhledávání a reklamy byl sveden na „zachycení dat omylem“. Přitom právě výše zmíněné je podkladem pro možnost personalizace.

V rámci business-to-business (B2B) a business-to-customer (B2C) přístupu se vyčlenili rozdíly v použití personalizace. B2C se postupem času navrací více ke standardizaci a s ní spojeným šetřením v podobě úspor z rozsahu (výjimky ale stále zůstávají – příkladem může být proměnlivá cena letenek při nákupu přes platformy internetových portálů podle obsazenosti letadel a další případy), B2B odvětví naopak posiluje mezipodnikatelské vztahy právě selektivním přístupem a lepší orientací na protistranu.

Zdůvodnění rozdílů je nasnadě - B2B transakce dosahují vyšších objemů a investice do přizpůsobení vykazuje vyšší návratnost.

Zasadíme-li personalizaci do kontextu informačních systémů, lze říci, že hlavní příležitostí je využití lidské individuality a individuality subjektu uživatele k vytvoření zmiňované konkurenční výhody. Příkladem může být využití procesů Business Inteligence právě v podnikovém prostředí.

Otázkou tedy zůstává, v jakých případech personalizace není vhodná, v jakých ano a jaké zvolit prostředky pro její realizaci.

Zpět na internet

Co stojí za rozvojem použití personalizačních technik? Obzvlášť na internetu jde nejčastěji o lákání „klienta“, kterým může být jak návštěvník webu zvyšující návštěvnost, tak i kupující na e-shopu, teenager hledající klipy na Youtube apod. Použijme pro tento cíl pojem marketing, tedy podporu prodeje produktu nebo služby. Cílem marketingu ale nemusí být žádná finanční transakce! Marketing Facebooku jako služby, spojení lidí na síti LikedIn a naplnění všech platforem uživateli je dostatečnou motivací pro správce těchto platforem k marketingovým praktikám.

Personalizace v rámci prodeje zahrnuje nejčastěji zjednodušení komunikace se zákazníkem. Primitivním archetypem je uchovávání informací o zákazníkovi pro budoucí potřebu. Odbočkou do minulosti může být použití cookies v rámci sekvence transakcí, nahrazené uchováváním údajů o uživateli systémů v databázích. Příkladem je tedy například přihlášení pod zákaznickým účtem, který umožňuje spravovat objednávky, získat informace o fázi prodeje (objednávka - doručení), absence zadávání adresy pro doručení, usnadnění v podobě komunikace s platebním portálem atd.

Co tedy stojí za použitím personalizace na internetu? Klesající účinnost plošné reklamy a plošné komunikace se zákazníkem. Možnost přímého oslovení zákazníka a přizpůsobení formy i obsahu sdělení je klíčovou přidanou hodnotou. Příklady se současnosti se není nutné zabývat, v budoucnu jde například o poskytování informací zákazníkovi v reálném čase (zákazník navštíví nové město, na jeho telefonu si spustí aplikaci a získá přehled o tom, kde se nacházejí místa, která by jej mohla zajímat, kde je jeho oblíbený řetězec restaurací, kde lze nakoupit nejlevněji jeho oblíbenou značku oblečení). Forma a selekce zcela mění přístup k obsahu (srovnejme se situací, kdy na mobil přijdou oznámení o všech slevách v oblasti).

Rizika personalizace

Na místě je poznámka, že existují oblasti, pro které není personalizace vhodná. Úzkým příkladem může být výše zmíněná nabídka oblíbených restaurací, pokud účelem zákazníkovy návštěvy města byla ochutnávka nových druhů jídel. Internetoví uživatelé a obzvlášť uživatelé světových platforem, kterým svěřují svá data (typicky sociální sítě), jsou navíc velmi hákliví na zneužití svých osobních údajů.

Příklad z praxe: Uživatel Facebooku uploadující pravidelně soukromé fotografie trpí falešnou iluzí bezpečí. S daty pracuje doma, komentují je téměř jen jeho přátelé a tak podlehne dojmu „soukromé oblasti na síti“. Ve chvíli, kdy ale zaznamená, že se web začal přizpůsobovat jeho aktivitám, může o zmíněnou iluzi přijít. Představme si, že jde o portál se sexuální tematikou, který bude sledovat, o co má daný uživatel největší zájem a na základě toho se přizpůsobí reklamy, nabídka. Ve chvíli, kdy si uživatel uvědomí, že „je sledován“, pravděpodobně jeho zájem o stránku výrazně poklesne, což je přesný opak, čeho chtěl vlastník dosáhnout.

U každé techniky i nástroje je bezpodmínečně nutné uvažovat nad alternativním užitím a situacemi.

Spin off – klíčová otázka

Odhlédneme-li zpět na úroveň jednotlivých platforem, je stále patrný trend „pokud vydám novou službu, snažím se ji ušít na míru klientovi“. Lákadlo přidané hodnoty je stále silné. Typicky v poslední době boom slevových portálů na bázi Grouponu, u nás například Slevomat. Místo zahrnutí uživatele irelevantními nabídkami, získává nabídky více méně odpovídající požadavkům.

Málo viditelnou, ale rozhodující součástí internetu, je přístup na web z mobilních přístrojů. To, že výstup se přizpůsobí přístroji, ze kterého uživatel web navštívil, bylo zásadní personalizační technikou vedoucí k rozvoji mobilního sektoru.
Personalizace jde ruku v ruce s integrací webových služeb do balíků. To zvyšuje kanály pro sběr informací, tedy dat, od kterých se personalizační techniky odvíjejí.

Východiskem je nabídnout uživateli něco, za co je ochoten svá data poskytnout – přidanou hodnotu. Tou může být poskytnutí vhodných dat (např. spolupráce s dodavatelem o nejčastějších objednávkách firemních zákazníků), úspora času atd.
A webová platforma je právě nejčastěji stupněm integrace jednotlivých služeb a funkcionalit. Čím širší „záběrem“(scope) disponuje, tím více kanálů pro sběr dat může obsáhnout. A tedy tím lépe se lze přizpůsobit uživateli. Platformy jako Facebook, platformy spadající pod giganta Google a mnohé další touto cestou neváhají jít, byť někdy za cenu omylu. Lákadlo přidané hodnoty je a bude stále vysoké.

Zdroje

AboutERP. 2010. About ERP. All About ERP and Business Softwares. [Online] 2010. [Citace: 2. Prosinec 2010.] http://www.abouterp.com/.

Business.center.cz. 2010. Slovník pojmů. Business.center.cz. [Online] 2010. [Citace: 15. Listopad 2010.] http://business.center.cz/business/pojmy/p1726-customizace.aspx.

Bušek, Michal. Personalizace: nová dimenze přístupu k zákazníkovi. SystemOnLine. [Online] [Citace: 20. Listopad 2010.] http://www.systemonline.cz/clanky/personalizace-nova-dimenze-pristupu-k-zakaznikovi.htm.

Dohnal, J. 2002. Řízení vztahů se zákazníky - procesy, pracovníci, technologie. Praha : Grada Publishing, 2002.

Hornof, David. 2002.E-business metriky spjaté s personalizací. Praha : autor neznámý, 2002. Sborník ke konferenci Systémová integrace.

http://www.iimcp.org/. International Institute on Mass Customization and Personalization. IIMCP Institute.org. [Online] [Citace: 2. Prosinec 2010.] http://www.iimcp.org/.

Personalization: Collaborative Filtering vs Prediction Based on Benefit Theory. MyShoppingPal Blog. [Online] [Citace: 4. Prosinec 2010.] http://myshoppal.typepad.com/blog/2007/11/personalization.html.

Nunes, P. F. a Kambil, A. 2001. Personalization? No Thanks. Harvard : Harvard Business Review, 2001, Sv. Vol. 79 Issue 4.

Ricci, Christian. 2004. Personalization is not Technology: Using Web Personalization to Promote your Business Goal. Boxes and Arrows. [Online] 1. Prosinec 2004. [Citace: 2010. Prosinec 6.] http://www.boxesandarrows.com/view/personalization_is_not_technology_using_web_personalization_to_promote_your_business_goal.

Voříšek, Jiří. 2008. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha : Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1440-6.

Jakým způsobem vstoupil Apple na trh spotřební elektroniky

Apple je v současnosti velice úspěšnou společností, která zaujímá velký podíl na trhu spotřební elektroniky a má velice propracovaný systém prodeje. K tomu však došlo až po roce 2000, kdy se Apple dostal z období finančních ztrát a úpadku. Než tedy vysvětlím, které kroky Apple učinil pro svůj znovunabytý úspěch ve světě spotřební elektroniky, pojďme se podívat do historie.

Společnosti Apple se v 70. letech podařilo zachytit nástup počítačové éry. Na počátku 80. let vytvořila počítač Apple II, který se stal prvním masově rozšířeným počítačem pro běžné uživatele. V té době byl Apple velice úspěšnou firmou, kterou ovšem o deset let později převálcoval Microsoft se svým operačním systémem Windows. Stalo se tak díky odchodu Steva Jobse ze společnosti, vysokým cenám produktů, dále díky velice neuspořádanému portfoliu těchto produktů a také díky špatným prodejním kanálům a nedostatečné marketingové podpoře. Apple se postupně ztrácel z trhu. Záchranou byl až návrat Steva Jobse v roce 1996.

Co tedy dokázalo Apple vytáhnout z červených čísel? Steve Jobs se rozhodl postavit znovuzrození firmy na několika pilířích. Jedním z nich je značka. Ačkoli Apple měl velice malý podíl na trhu, lidé si značku Apple pamatovali z dřívějších úspěšných let a byla významným aktivem společnosti. Steve Jobs proto podpořil Apple marketingově. Jeho prvním počinem byla velmi známá kampaň „myslete jinak“.

Apple také zastavil výrobu „klonů“. Což byly počítače jiných výrobců, kteří ale používali součásti a software od Apple.

Velice významným krokem byla změna portfolia produktů, které radikálně zjednodušil. Zastavil výrobu tiskáren, monitorů a kapesního počítače Newton a soustředil se pouze na to, co Apple uměl nejlépe- počítače. Ovšem počítače s výborným designem, skvěle technicky propracované pro náročný trh. Strukturu portfolia tehdy změnil na pouhé čtyři produkty. Dva přenosné počítače a dva stolní. Přičemž vždy jeden byl určen pro profesionály a druhý pro běžné spotřebitele. Jobs nechtěl podlehnout tlaku na snižování cen, aby se Apple počítače nestaly komoditou.

Velmi důležitým krokem byla také změna distribučních kanálů a systému prodeje. V polovině 90. let se produkty Apple prodávaly prostřednictvím katalogů se zásilkovým zbožím nebo ve velkých obchodech s elektronikou (něco jako dnešní Datart). Zaprášené Macy umístěné v zadních regálech nepřitahovaly pozornost a prodejci zákazníky směřovali spíše k počítačům s Windows. Koncem 90. let se pak Apple pokoušel Macy prodávat v „polo-prodejnách“ umístěných v rámci velkých obchodů CompUSA. Tato strategie přinesla dílčí úspěchy.

Po svém návratu však Jobs měl v hlavě zcela jiný obchodní model a to síť maloobchodních prodejen. V té době byly v USA populární především obchodní domy a počítačová firma Gateway své maloobchodní pobočky právě uzavírala. Jobs však na realizaci svého plánu najal nejlepšího specialistu na maloobchod a v roce 2001 otevřel první AppleStore. Koncept AppleStore počítal s umístěním obchodů v luxusních lokalitách a měl přinášet „nejlepší zážitek z nakupování“. Interiéry obchodů jsou vždy skvěle designově propracované, člověk si v nich připadá mezi stříbrnými produkty jako v budoucnosti. Jsou vždy přívětivé a kladen velký důraz na osobní zkušenost. Jsou zde k dispozici vždy všechny produkty k vyzkoušení. Přívětivý personál s čímkoli poradí, ale zákazník nemá pocit, že by byl tlačen do koupě. Do AppleStrore si dnes můžete zajít třeba jen brouzdat po internetu na nejnovějších modelech Mac. Úspěchy prodeje počítačů Mac souvisely se stoupajícími prodeji přehrávače iPod. Lidé si přišli do AppleStore koupit iPod a zároveň si zde vyzkoušely Mac. Prodejny Apple pořádají mnoho různých kurzů a přednášek zdarma. AppleStore neprodávají zboží, ale spíše životní styl.

V prodejnách je kladen důraz na péči o zákazníka. Společně s koupí nového přístroje Vám ho prodavači pomohou nastavit a naučí vás ho používat. Pro řešení různých problémů vznikla přepážka Genius Bar. V roce 2000 mohla trvat oprava počítače i několik týdnů, Apple se rozhodl, že ji přes Genius Bar bude uskutečňovat do několika dnů.

Prodejny Apple jsou neuvěřitelně ziskové a v současné době se z USA přesouvají čím dál více přes západní Evropu do východní a do celého světa. Zde uvedené, kroky, které Jobs udělal pro úspěch na spotřebitelském trhu, vynesli společnosti Apple miliardové zisky. Do budoucna budou produkty Apple pravděpodobně získávat čím dál tím větší podíl na trhu spotřební elektroniky a to především v Evropě, kam se nyní AppleStore rozšiřují.

Zdroj: Leander Kahney: Jak myslí Steave Jobs, Computer Press 2009

Aliance Yahoo a Bing. Jaké důvody vedly aktéry k této alianci? Jak se naplnila očekávání?

Vyhledávače internetu se datují od počátku 90. let 20. století, kdy ještě katalogy webových stránek vznikaly ručně. Nyní je doba ovšem jiná a my se podíváme, proč v létě roku 2010 došlo k uzavření aliance mezi Microsoftem a firmou Yahoo!. Jistě si mnozí vzpomínáte na rok 2008, kdy se Microsoft snažil koupit Yahoo! a Google jej vinil z možných budoucích monopolních praktik. Tehdy Microsoft nabízel za převzetí přibližně 45miliard dolarů. Nabídka byla ze strany Yahoo! odmítnuta, kvůli nízké ceně. Neuplynuly tedy ani rok a firmy spolu uzavřely dohodu o desetileté spolupráci. A v létě roku 2010 uživatelé internetu mohli poprvé pozorovat změny, které dohoda přinesla.

„Všechny vyhledávací služby poskytované portálem Yahoo!, jak na osobních počítačích, tak i přes mobilní telefony, jsou na našich severoamerických trzích od dnešního dne realizovány výhradně pomocí technologie Bing společnosti Microsoft“, uvedl 25.8.2010 Shashi Seth, viceprezident společnosti Yahoo! Yahoo! přešel na vyhledávácí technologii Bing. Microsoft také poskytl svou platformu pro internetovou reklamu, pomocí kterého bude řešena inzerce a příjmy z ní, si firmy budou dělit. Yahoo! zvládá marketingové kampaně a reklamu o něco lépe nežli softwarový gigant. Na prvním obrázku vidíme podíly na trhu v rámci celého světa, na druhém vidíme podíly na trhu pouze v rámci USA. Je zajímavé, že v USA převažuje server Yahoo! nad Bingem, zatímco celosvětově je tomu naopak.

Důvody

Proč se po méně než roce společnosti rozhodly spolu uzavřít dohodu, když pokus o převzetí za nemalé peníze nedopadl úspěšně? Microsoft totiž vyvinul velmi dobrý vyhledávací engine Bing, který v licenci může používat firma Yahoo!, která díky němu ušetří nemalé peníze. Podle odhadů přibližně čtvrt miliardy dolarů ročně. Pro Yahoo!, které dosáhlo v posledním čtvrtletí roku 2009 čistého zisku pouhých 119milionů dolarů, to mohlo znamenat téměř zdvojnásobení profitu. Dalším důvodem bylo, že ve firmě došlo k personálním změnám, kdy u kormidla již nebyl vůči Microsoftu zaujatý Jerry Yang, kterého nahradila Carol Bartzová. Pro Microsoft to znamenalo, že se mu vlastně podařilo „získat“ nejnavštěvovanější americký portál, který implementoval jeho technologii. Dá se říci, že se jedná trochu o analogii s historií, kdy se Microsoftu podařilo dohodnout s IBM na dodávce operačních systémů. Kdyby se Microsoftu podařilo svázat většinové vyhledávání na internetu a PPC reklamy se svou platformou, mohl by získat velmi silné postavení v internetovém světě, které mu doposud chybí. Nikdo totiž nemůže s jistotou říci, jak dlouho si Google udrží svou vedoucí pozici. Přeci jen je vyhledávání s ním poněkud obtížnější, od dob kdy různí SEO optimalizátoři přišli na způsoby, jak pozvednout při vyhledávání ne zcela relevantní stránky.

Přínosy

Vznikla jednotná platforma pro PPC reklamy (adCenter), tudíž budou reklamy zobrazovány při vyhledávání na obou vyhledávačích. Aliance má nyní podíl na vyhledávačích v USA asi 30%. Provozovatelé reklam tedy s jedním účtem (adCenter) mají poměrně široké pole působnosti. Yahoo měl v posledním kvartále roku 2010 čistý zisk roven 312milionům dolarů, což znamená meziroční nárust o 104%. Obdobné to bylo i ve třetím čtvrtletí, kdy meziroční nárůst činil 113%, čistý zisk byl dokonce 396milionů dolarů. Na druhou stranu jsem nalezl různá fóra, kde si lidé stěžují, že kdysi měli za kliknutí na Yahoo kolem 50centů za kliknutí na jejich reklamu a v současné době se takové ceny pohybují pouze kolem 12centů. To by také mohlo vysvětlit pouze 4% růst lidí inzerujících pomocí platformy adCenter. Microsoft zde možná dělá chybu. Někteří lidé už z toho důvodu opustili Bing i Yahoo! a uzavřeli pro ně výhodnější dohody se společností Google. Hodnoty ukazatele CTR (Click-Throughout-Rate) jsou v současné době srovnatelné s Googlem, zatímco CPC (Cost-per-click) jsou po uzavření aliance nižší. Stejně tak CPA(Cost-per-Action) jsou o 17% nižší než před spoluprácí.

Shrnutí

Na závěr si dovolím říci, že se může v následujících 10 letech stát, že Microsoftí search-engine budou využívat i další internetové vyhledáváče a Google by tím ztratil své majoritní postavení na trhu. Pokud pokud k tomu ještě Microsoft poupraví svou cenovou politiku na poli reklamy, mohl by vzniknout na nějaký čas vzniknout monopol Microsoftu a to tentokrát ne na poli operačních systémů, ale v internetovém světě.

Zdroje

http://blog.ewaydirect.com/yahoo-bing-alliance-what-you-need-to-know/ http://www.netzin.cz/kratce/yahoo-prechazi-na-bing http://blog.ewaydirect.com/an-alliance-for-the-ages/ http://www.searchalliance.com/home http://searchenginewatch.com/3641962 http://blog.compete.com/wp-content/uploads/2011/03/search-market-share-Feb-20111.png http://business2press.com/2011/03/10/microsoft-bing-yahoo-google-search-market-share-january-february-2011/ http://files.shareholder.com/downloads/YHOO/1204661941x0x436856/1ae67a98-19a9-49d2-a9f9-74f09d500817/YHOO_Q410PressRelease_Final.pdf

Nejúspěšnější business modely roku 2010 na webu

Abstrakt:

Článek se v první části zaobírá nejznámějšími obchodními modely na internetu, tím, jak se od sebe liší a co je pro ně společné. Tyto obchodní modely ukazují možnosti, jak lze financovat informatické služby založené na SaaS (Software jako služba). Druhá část se zaměřuje především na konkrétní příklady informatických služeb a jejich business modely. Jednotlivé obchodní modely jsou podrobně rozebrány.

Klíčová slova:

business model, obchodní model, SaaS, Software as a service, software jako služba, business modely roku 2010

Business modely

Business model (obchodní model) můžeme chápat jako způsob, pomocí kterého podnik dosahuje svého primárního cíle, tedy zisku. Podle pana prof. Rappy [1] nalezneme v současné době na internetu podniky, jejichž business modely bychom mohli rozdělit do několika základních skupin: Brokerage, Advertising, Infomediary, Merchant, Direct Manufacturer, Affiliate, Community, Subscription, Utility. Obchodní modely Software jako služby (SaaS) vycházejí z výše uvedených obchodních modelů.

1. Zdarma

Ačkoliv to může vypadat nelogicky, podnikatel poskytuje službu na internetu zcela zdarma. Primárním účelem tohoto modelu je především přilákat uživatele a donutit je, aby začali danou službu využívat. Uživatel si časem na danou službu zvykne a stane se tak pro něj obtížné přejít na jinou, podobnou konkurenční službu. U takovéhoto uživatele je vysoká pravděpodobnost, že za danou službu v budoucnu zaplatí.

2. Reklama

V dnešní době velice využívaný obchodní model. Výhodou do budoucna může být tzv. kontextová reklama, tedy reklama, která souvisí se zobrazovaným obsahem. Taková reklama je přínosnější, protože nabízí uživateli jistou přidanou hodnotu. Většina reklam je v dnešní době zobrazena buď jako PPC – pay per click (platba za proklik), CPT – cost pay thousand (cena za tisíc), nebo PPA – pay per action (platba za nějakou akci).

3. Platba za užívání

Tento model bychom mohli rozdělit do dvou kategorií – Subscription a Utility. V prvním obchodním modelu (Subscription) uživatel platí za zpřístupnění či používání služby jistý poplatek (týdenní, měsíční, roční atd.). Oproti tomu v druhém model (Utility) uživatel platí za množství využití dané služby (př. počet provedených transakcí). Velmi oblíbeným obchodním modelem v dnešní době je tzv. Freemium - základní verze služby je zákazníkovi poskytována zdarma a nadstandardní funkce jsou zpoplatněny.

4. Provize

Obchodní model založený na platbě provize. Uživatel prostřednictvím brány prodává své produkty či služby. Z nabízených služeb má poskytovatel jistý výnos.

5. Využití informací

Tento obchodní model je založen na využívání informací, které je možné získat z velkého množství dat (sociální sítě, komunitní fóra apod.). Je zde ovšem potřeba dát si pozor na to, jaké informace a jakým způsobem budou využity, proto, aby nebylo narušeno soukromí uživatelů.

Jednotlivé modely jsou níže rozebrány na konkrétních příkladech.

1) Grupon

Business model Gruponu využívají i české slevové servery jako je Slevomat, Zapakatel, Nebeslev, BonyBony a další klony.
Z čeho plynou Gruponu peníze? Od společností (často restaurace, fitness,...), které v rámci jednoho města (Praha, Brno) nabídnou svou službu nebo produkt s vysokou slevou (50-80%). Sleva je časově omezená (1 den) a pro její dosažení je nutné minimálního počtu kupujících (např. 20). Marže za akci se pohybují od 20 do 50%.

2) Haipy Kingdom

Haypi Kingdom je velice chytlavá hra – typu MMORPG (massively multiplayer online role-playing game) - pro chytré mobilní telefony s operačním systémem Ios nebo Android. Hráči budují království, hledají starobylé poklady vylepšují své vesnice a kupují a prodávají suroviny. Musí chtít se zlepšovat, vyvíjet a vítězit nad ostatními, proto si kupují extra vylepšení a suroviny za reálné peníze, které pak putují do kapes vývojářů.

3) Humble Bundle 2

Humble Bundle je kolekce třinácti nízkorozpočtových her (včetně českých zástupců Samorost 2 a Machinárium) vytvořených nezávislými studii v jednom velkém balení. Všechny hry jsou dostupné pro Windows, Linux i Mac. Zajímavé na tomto modelu je, že cenu za balíček si určuje kupující sám. Díky tomu vývojáři celkem vydělali již 1,825,862 dolarů. Přitom se průměrná cena balíčku pohybovala okolo 7,84 dolarů. Část výdělku je věnovaná na charitu a internetové neziskové organizace.

4) Patience Like Me

Business model této společnosti je založený na velké komunitě lidí a jejich lékařských informacích. Zdarma zaregistrovaní členové si vzájemně mohou vyměňovat zkušenosti o lékařích a svých nemocích. Veškerá sesbíraná data jsou pak prodána farmaceutickým společnostem. Myslíte si, že by to fungovalo v ČR? Podělte se o své názory v komentářích.

6) Quirky.com

Trochu složitější model zobrazuje člověka (myslitele), který přišel na zajímavý nápad, chtěl by ho zrealizovat a podělit se o něj s ostatními (tzn. něco na tom vydělat), ale nemá dostatek prostředků, aby to zvládnul sám. Za poplatek 10 dolarů může myšlenku zveřejnit na stránkách Quirky, kde se o něm dozví komunita designerů (dole), kteří mohou společně formovat a vyvíjet nový produkt. V případě že si ho v předprodeji (pre-sale) koupí dost zákazníků, jde do výroby (vpravo). Quirky tedy vydělává jak na lidech s nápadem, tak i na hotových výrobcích.

Literatura:

1. RAPPA, Michael. Business Models on the Web [online]. 2008. Dostupné z WWW:

2. Board of Innovation [online]. 2010. Dostupné z WWW: <http://www.boardofinnovation.com/2011/01/04/10-business-models-that-rocked-2010/>

3. BERG, Michal. Současné byznys modely na Internetu [online]. 2007. Dostupné z WWW:

4. HORSKÝ08: HORSKÝ, Karel. Faktory úspěšnosti přenosu obchodních modelů do prostředí českého internetu. 2008. Diplomová práce VŠE

5. The Long Tail, Terrific survey of free business models online, [online]. 2009. Dostupné z WWW: <http://www.longtail.com/the_long_tail/2009/03/terrific-survey-of-free-business-models-online.html>

Porovnání nákladů TCO klasických kancelářských aplikací vs aplikací SaaS

TCO (Total cost of ownership), též celkové náklady na vlastnictví, je ukazatel celkových nákladů v oblasti informačních technologií vyvinutý společností Gartner v roce 1987. Tento ukazatel zahrnuje veškeré vynaložené náklady za celý životní cyklus systému, software (nejedná se pouze o počáteční investici).Představuje tedy měřitelný odhad jak přímých, tak nepřímých nákladů spojených se zakoupením a následnou správou aplikace. Společnosti využívají celkových nákladů na vlastnictví především ve chvíli, kdy se rozhodují pro koupi nového software.

Celkové náklady na vlastnictví bychom mohli rozdělit do několika základních oblastí:

• Software - nákup licencí u klasických aplikací, paušální poplatky u SaaS aplikací
• Implementace - Integrace, customizace, konzultace
• Komunikace – lan, wan, vzdálený přístup..
• Hardware/Infrastruktura – servery, síťová infrastruktura, periferie..
• Management/Údržba – administrace, upgrade HW, SW
• Podpora – školení zaměstnanců, ostatní výdaje..

Následující přehled od asociace SIIA (Software and Information Industry Association) [2] zobrazuje celkové náklady tradičního modelu a SaaS modelu. Z přehledu je patrné, že celkové náklady SaaS aplikací jsou výrazně nižší než náklady u obdobných klasických aplikací.

Největším nákladem klasických aplikací jsou náklady spojené se správou, údržbou a upgrade aplikace a se školením a podporou koncového uživatele. Tyto náklady nejsou uvedeny jako součást nasazení aplikace a v závislosti na aplikaci mohou tvořit 50-85% celkových nákladů.

Největším nákladem SaaS aplikací jsou paušální poplatky účtovány dodavatelem služby. Na rozdíl od klasického modelu tyto poplatky zahrnují monitoring, údržbu a upgrade, stejně tak jako školení a podporu koncového uživatele. Tento náklad je součástí nasazení aplikace.

Shrnutí nákladů tradičního modelu

Shrnutí nákladů SaaS modelu

Ovšem ne vždy jsou náklady na SaaS aplikace nižší než náklady na klasické aplikace. Je potřeba si uvědomit, k čemu nám bude aplikace sloužit, jak dlouho ji chceme využívat a kolik uživatelů s ní bude pracovat. Při dostatečně velkém počtu uživatelů a po určité době užívání přichází bod zlomu a aplikace v tradičním modelu se stávají cenově výhodnější než aplikace v modelu software jako služba[Info-Tech] [1].

Příklad. Studie společnosti Forrester [3] porovnávala celkové náklady na vlastnictví klasických aplikací a SaaS aplikací v rámci 10 let u malých/středně velkých společností se 100 – 250 zaměstnanci a 50 uživateli software až po velké společnosti s 2500 zaměstnanci a 500 uživateli software. Došla k závěru, že u velkých společností s 2500 zaměstnanci+ převažují výhody klasických aplikací nad SaaS aplikacemi.

Závěr:

Přestože klasické aplikace jsou obecně nákladnější než obdobné SaaS aplikace, především díky svým poměrně vysokým počátečním nákladům a následným průběžným nákladům, po určité době a při určitém významném počtu uživatelů se klasické aplikace stávají cenově výhodnější. Důležité ovšem je si uvědomit, k čemu vlastně chceme danou aplikaci využívat. SaaS model je atraktivní pro začínající společnosti s poměrně malým počtem uživatelů. Jako možnost se tedy naskýtá, aby malé společnosti využívali SaaS aplikace a v budoucnosti přešly na klasické aplikace.

Zdroje:

[1] Info-Tech: SaaS: What it is and Why You Should Care, [online], [cit. 2011-03-28], Dostupné z WWW: <odkaz>

[2] SIIA: Software-as-a-Service; A Comprehensive Look at the Total Cost of Ownership of Software Application, [online] [cit. 2011-03-28] , Dostupné z WWW: <odkaz>

[3] Forrester, Ray Wang: Comparing The ROI Of SaaS Versus On-Premise Using Forrester’s TEI Approach, [online], Dostupné z WWW: <odkaz>

[4] Donát, Jiří, Efektivní podnikání v době Webu 2.0, Praha, Alfa Publishing, s.r.o., 2007. 142 s.

Přednáška 6: Pyramida paradigmat IT

V dnešní přednášce jsme se zaměřili na charakteristiky tradičního pojetí reklamy, která je necílená a vynucuje si pozornost posluchačů, a porovnali ji s cílenou personalizovanou reklamou, která plně využívá možnosti internetu jako obousměrného a zároveň masového média.

Osnova:

1. Základní problém komerčních firem: jak najít kupujícího?
2. Dnešní způsoby řešení tohoto základního problému
3. Anonymita a necílenost dnešní reklamy jako důsledek doby hromadné výroby
4. Specifičnost internetu: internet je prvním médiem, které je současně masové a obousměrné a má globální dosah
5. Jak těchto vlastností využít? Možnost doručit cílenou personalizovanou reklamu a přitom zachovat nízké náklady na doručení
6. Obchodní model SaaS – kombinace přímých plateb uživatelů a příjmů z personalizované reklamy
7. Diskuse: jaké další obchodní modely budou užívány?

Strategie Google v segmentu reklamy

Prezentace k tématu "Strategie Google v segmentu reklamy" rozebírá reklamní služby Googlu.

Obsah prezentace:

• Popis reklamních služeb
• Příjmy Google
• Jak a proč je Google úspěšný
• Pohled do budoucnosti
• Diskuze

Morální zastarávání v oblasti spotřební elektroniky

V současnosti jsme doslova zavaleni spotřební elektronikou. Život si bez ní jen těžko dokážeme představit. Průměrná domácnost vlastní přístroje spotřební elektroniky za desítky až stovky tisíc korun. Tato nemalá částka je určitě zajímavým soustem pro výrobce a prodejce. Každé zařízení má nějakou životnost a potom je třeba pořídit nové, že? Ovšem občas pořizujeme nové zařízení i případě, že to staré stále slouží. V tom případě mluvíme o tom, že starý přístroj je již morálně zastaralý.

Morální zastarávání - Věc zestárne v důsledku technického rozvoje, aniž by znatelně ztratila jakoukoliv svoji funkčnost či kvalitu. Je třeba odlišovat od zastarávání fyzického - Věc zestárne v důsledku používání (opotřebení) nebo běhu času (degradace, chátrání). Oboje znamená, že věc ztrácí na hodnotě a to jak tržní a často i užitné (ne však vždy). Tento pokles hodnoty je nejčastěji způsoben:

· Technickým rozvojem (existují lepší produkty ve srovnání s nimiž se ten původní jeví jako horší) (počítače, komponenty)

· Odstřižením přidružených služeb. (analogový televizor)

· Ukončení podpory produktu (Windows XP)

· Ukončení výroby komplementárních výrobků (náhradních dílů) (walkman – hudební kazety)

· Změna módy a trendů (designová elektronika)

Trh se spotřební elektronikou je poměrně specifickým trhem, za jeho nejmarkantnější specifika považuji především:

• Nižší ceny

Produkty kupuje zákazník vícekrát do roka

Zákazník může koupí experimentovat

• Relativně vyšší poruchovost

• Kratší vývojový cyklus a dynamičtější inovace

Inovace jsou často zásadní

• Nevýhodnost mimozáručních a pozáručních oprav

Omezený trh s použitými výrobky

Poškozený výrobek se neopravuje, ale mění za nový

Díky výše uvedeným specifikům trhu, výrobky spotřebního elektra stárnou mnohem rychleji než kupříkladu automobily. Dva roky starý vůz je stále prakticky nový, kdežto dva roky starý notebook je již výběhový model. Proč tomu tak je?

· Přání výrobců

Je lepší prodat celý výrobek než náhradní díl – cenová politika prodeje ND

· Rostoucí složitost elektroniky

Elektronika je stále složitější a tím pádem i poruchovější – méně vydrží

· Rostoucí nároky na produkty

Zákazníci prahnou po nových, lepších a neokoukaných produktech

Prakticky neexistuje naprosto dokonalý výrobek, který by již nešlo vylepšit

Jaký lze očekávat vývoj do budoucna? Předpokládám, že nastolený trend bude pokračovat. Životní cyklus výrobků spotřební elektroniky se bude stále zkracovat (otázka je jak moc až to půjde). Důvod spatřuji v rychlejším technickém vývoji, založeném na inovacích a faktu že výrobci chtějí více vydělat. Díky tomu bude zboží zastarávat ještě rychleji než dosud. Jeden příklad za všechny: iPad 1 je v současnosti, deset měsíců od počátku prodeje výběhový model. Nahradil ho nový produkt iPad 2. Na otázku, jak moc je inovativní a od svého předchůdce odlišný si odpovězte sami….

Proč se neprosadil Apple Macintosh oproti PC s MS Windows

Společnost APPLE je v současné době jedna z nejznámějších firem zabývající se informačními a komunikačními technologiemi. Pro mladší ročníky vstoupil APPLE do popředí jejich zájmů teprve v posledních několika letech svými výrobky, které byly použitou technologií o krok napřed před konkurencí. Pravdou ovšem je, že APPLE se v minulosti dost významně podílel i na rozvoji a rozmachu osobních počítačů pro běžné použití, které byly označovány jako MAC. Tyto první MAC počítače ale byly od července 1984 tvrdě válcovány konkurenčními IBM Compatible. V tomto článku se pokusím zaměřit na fakta, která vedla APPLE k postupnému zmenšování podílu na trhu osobních počítačů.

Počátky vývoje

S vývojem osobního počítače začal APPLE již koncem 70.let. Po počítačích s označením APPLE 1, APPLE 2, APPLE 3 a LISA byl v roce 1984 představen nový osobní počítač APPLE Macintosh. Tento model byl později přejmenován na Macintosh 128k a je také označován jako originální Macintosh. Počítač byl dodávaný s 9“ monitorem béžové barvy, s klávesnicí a s jednotlačítkovou myší. Prodejní cena byla po úpravě stanovena na 2495 Dolarů. Zajímavostí bylo, že oproti dnešním klávesnicím nebyla součástí standardní dodávky numerická klávesnice a ani kurzorové šipky. Numerická klávesnice se ovšem dala dokoupit a k počítači připojit. Na výslovné přání Jobse nebyl počítač dodáván s ventilátorem. To umožňovalo zcela tichý chod, ale za rizika přehřívání. Díky vzhledu disketové mechaniky byl počítač často přezdíván jako ,,béžový toustovač“.

Samozřejmě, že vývoj nového osobního počítače s označením Macintosh byl velmi nákladný. Zatím prosperující firmu Aplle držela v ziscích zejména prodejnost jejich strojů Apple 2, Apple 3 i Lisa. Po velmi dobře provedené kampani s názvem ,,Děti nemohou čekat“ se Stevu Jobsovi podařilo prosadit Aplle 2 ve školách. I přes masivní nákupy těchto strojů do školních učeben byly ovšem na přání právě Jobse, jakožto vedoucího týmu pracujícího na vývoji Macintoshe, odstaveny na ,,vedlejší kolej“. Jobs zkrátka vsadil vše na jednu kartu. Důvod k tomu měl-> Macintosh Office. Vize tohoto celku spočívala ve složení z několika různých komponent, které měly být použity jako výkonný kancelářský počítač. Tah to byl dobrý, protože v té době na trhu dominoval IBM PC s omezeným použitím oproti Macintosh office, ale bohužel v roce 1984 některé z potřebných komponent ještě neexistovaly. Tudíž Macintosh Office jakožto kancelářský balík fungoval, ale nikoliv v takovém rozsahu jaký byl původně avizován. Velký náskok oproti IBM PC přivedlo uvedení Aldus Pagemakeru a tiskárny LaserWriter v roce 1985. Jako první v IT umožnil každému domácí DTP neboli desktop publishing.

S uvedením Macintoshe na trh a po odvysílání známé reklamy během Super poháru byly prodeje v květnu 1984 okolo 70000Ks. V červenci stejného roku ovšem prodeje Macintoshe začaly rapidně klesat. Reakce Steava Jobse byla taková, že jde pouze o letní výpadek způsobený dovolenými a že se není potřeba ničeho obávat. A to byl možná jeden z důvodů proč Macintosh začal ztrácet víc a víc.

GUI

Další problémy nastaly již při vývoji Macintoshe. Jednak neshody Steava Jobse s tehdejším vývojářem Ruskinem, který v podstatě vytvořil celý koncept Macintoshe. I od něj vznikl název počítače podle jeho oblíbeného druhu jablka Maclntosh. Ruskin nakonec z Applu odešel a vývoj počítače byl podřízen pouze přáním Jobse. Dále pak vize kompletně grafického uživatelského rozhraní, kterou Jobs okoukal u Xerox Parcu. Aplikace totiž musely být přepisovány z textového rozhraní do grafického což bylo dost náročné. Proto se také našlo jen málo programátorů, kteří u toho vydrželi. Tím pádem nebylo pro Macintosh k dispozici příliš mnoho aplikací.

Nová strategie

Jednou z reakcí na stále klesající prodeje Macintoshe byla nová marketingová strategie. Potenciální zákazníci si mohli Maca půjčit na 24hod a po té ho vrátit dealerovi. Tato kampaň nazvaná "Test drive a Macintosh" ovšem neměla valný úspěch. Sice bylo zapůjčeno celkem asi 200 000 zákazníkům, kteří ale často vraceli Maca v dost špatném stavu. Tím byly dost rozčarováni samotní dealeři i vedení Applu. Nakonec museli cenu jednoho Macintoshe zvýšit z 1995 na 2495 Dolarů, aby na této akci tolik netratili.

Koncem 80 let se ještě Apple dokázal znovu probrat a to tím, že k Macintoshi nabídl laserovou tiskárnu a kvalitní software jako například Adobe Photoshop. Tímto krokem nabídl svým zákazníkům kvalitní počítač na zpracování grafiky. I přes počáteční problémy s nedostatkem výkonu se nakonec Macintosh udržel. V této době konkurenční operační systémy Macintosh nijak nepřevyšovaly.

Apple zaspal dobu

Jedním z chybných kroků Applu bylo nejspíš také to, že když počátkem 90. Let vydal Microsoft svůj Windows 3, tak Apple na to nereagoval nějakými výraznými změnami. Pouze vydal několik levnějších Maců a některé počítače jen přejmenoval. Na trhu tak pro zákazníky vznikl zmatek a Apple se opět neprodával. Windows 3 byl navíc pro zákazníky snadno ovladatelný a cenově dostupný. Cenou tedy Apple nemohl Microsoftu konkurovat. Apple totiž razil stále stejnou strategii a to prodávat špičkové stroje, ale za příliš vysokou cenu. Logickou odpovědí konkurence pak bylo prodávat levněji a tím postupně sytit trh právě svými výrobky.

Shrnutí

Jako hlavní příčiny neúspěchu bych viděl toto:

-přílišná sázka na jednu kartu (Apple Macintosh)

-nereflektování potřeb trhu

-nepružná reakce na výsledky prodejů

-špatný marketing

-přílišné spoléhání na jednoho člověka (Steve Jobs)

-dlouhodobě vysoká cena produktů

Zdroje

http://aktuality.firstnet.cz/historie/Macintosh-128k/

http://forum.zive.cz/viewtopic.php?f=957&t=1091305

http://theprodesigner.com/the-original-mac-vs-pc-ad/

http://switch2mac.blog.zive.cz/2010/12/vizionaruv-prozatimni-konec-cast-1/